Comment évaluer une entreprise de e-commerce ?
Evaluer une entreprise de e-commerce : en résumé la méthodologie
Dans un environnement incertain, face à des marchés boursiers volatils et un cadre conceptuel peu satisfaisant, comment évaluer une entreprise de e-commerce. Autant commencer par le commencement, c’est-à-dire l’appréciation de ses avantages concurrentiels
La flambée, puis l’effondrement des cours de nombreuses sociétés d’e-commerce attestent de la difficulté d évaluer une entreprise de e-commerce selon des critères traditionnels. Toutefois, avant de réfléchir aux aménagements à apporter aux différentes méthodes financières d’évaluation, il est nécessaire de jauger la pertinence du modèle économique sur lequel repose la société. Comment, en pratique, apprécier les avantages concurrentiels d’une entreprise d’e-commerce – qui souhaite engendrer, grâce à Internet, des revenus en mettant en rapport un client et un fournisseur – évoluant dans un secteur en cours de structuration progressive, de surcroît fortement concurrentiel ? Répondre à cette question suppose de déterminer et d’apprécier les sources de valeur ajoutée spécifiques à ce type de société.
Le modèle d’Amit-Zott, cadre conceptuel pour évaluer une entreprise de e-commerce
Le modèle développé par Raphaël Amit et Christoph Zott, professeurs respectivement à l’université de Wharton(l) (Pennsylvanie) et à l’lnsead, paraît à cet égard le mieux adapté. En effet, il définit le prisme à travers lequel les avantages concurrentiels de la société peuvent être mesurés, en dressant une typologie des quatre sources de valeurs propres au e-commerce (vois schéma)
évaluer une entreprise de e-commerce
évaluer une entrepris de e-commerce et …Nouveauté..
Par nouveauté, il faut comprendre soit l’apparition de services qui ne pouvaient pas être rendus auparavant, soit la simplification qu’il est possible de réaliser dans une chaîne de services. La création de valeur peut d’abord consister dans l’exploitation des deux avantages majeurs d’Internet : la réduction de l’asymétrie d’information et la flexibilité d’organisation.
L’asymétrie d’information est l’impossibilité, pour tout agent économique, de disposer d’une information complète et fiable avant d’échanger des richesses avec un autre agent économique. La réduction de cette asymétrie a pour corollaire la diminution des coûts de transaction, c’est-à-dire des ressources engagées pour rechercher cette information. Deux exemples significatifs de cette évolution : les sites de ventes aux enchères et les comparateurs de prix.
…Flexibilité…
Par flexibilité d’organisation, il faut entendre la faculté pour toute entreprise de rendre toute une palette de prestations personnalisées, basées sur l’expérience utilisateur (UX), que l’on peut développer à couts contenus. Par exemple modifier l’adresse de livraison, en visuel 3 D, etc.
Internet peut aussi apporter une simplification dans la chaine de services. L’exemple-type de cette simplification est constitué par la vente en ligne de biens de consommation dont les bénéfices sont bien connus : diminution considérable des infrastructures, suppression des intermédiaires (grossistes notamment) Pour que la suppression de l’une ou de plusieurs de ces étapes soit bien réelle, deux conditions doivent être respectées. D’abord, la suppression physique des infrastructures ne doit pas être annulée par l’apparition de nouveaux coûts, la plupart du temps cachés. Quelle est, en effet, la valeur ajoutée d’un site de commerce en ligne incapable d’assurer la livraison des produits dans des délais raisonnables, ou bien qui assure ces livraisons dans ces délais, mais moyennant des dépenses supérieures à celles d’un magasin traditionnel. Ensuite, la société d’e-commerce doit redistribuer au client une partie de la valeur ajoutée ainsi créée. Ce partage doit s’opérer, soit par des prix plus intéressants que dans le commerce traditionnel, soit par l’adjonction d’un bouquet de services complémentaires. Les entreprises qui ont ignoré ces deux conditions n’ont fait qu’une pâle copie du commerce traditionnel sur Internet. Il n’est donc pas étonnant que la plupart d’entre elles soient encore loin d’équilibrer leurs comptes.
…Fidélisation…
Par fidélisation, il faut comprendre la fréquence avec laquelle le client va renouveler son acte d’achat sur le site. Cette fidélisation passe par l’instauration d’une relation de confiance, soit avec les clients, soit les partenaires. En pratique, la fidélisation du client est subordonnée à un service client de qualité et une notoriété assurée. Le cyberclient est beaucoup plus sensible à la qualité du service qu’un client traditionnel, du fait notamment de l’absence de relation physique avec le client et de livraison immédiate du bien. Mais, en contrepartie, il est aussi beaucoup plus fidèle. A cet égard, les entreprises d’e-commerce dirigées par des » marketeurs, ayant fait leurs armes dans la vente par Minitel ou dans la VPC disposent sans nul doute d’un avantage considérable par rapport à leurs concurrents. Pour fidéliser les partenaires, la société peut proposer des conditions de rémunération plus intéressantes que ses concurrents. Mais beaucoup plus déterminante est la capacité pour le site de l’entreprise à drainer un trafic créateur de valeur pour les partenaires, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Tel est le cas des comparateurs de prix, dont le site permet d’acquérir du trafic, de le qualifier avant de le diriger vers les sites des partenaires.
Plus l’activité déployée grâce à Internet est innovante, plus les chances de fidélisation sont fortes. Cependant, la notoriété est lente à acquérir, et la stratégie du bouche-à-oreille, appelée aussi marketing viral, trouve rapidement ses limites dans la » jungle » actuelle des marques. Certes, la stratégie du premier entrant peut s’avérer déterminante car elle permet à la société d’acquérir rapidement une masse critique de clients et donc une notoriété de nature à rassurer les nouveaux clients. Mais une réputation forgée en l’absence d’une légitimité reconnue dans le commerce traditionnel reste à ce jour extrêmement fragile et peut être ruinée par la dégradation des services offerts, notamment si la société est fortement médiatisée. De même, une campagne de publicité lancée avant l’instauration d’un bon service client peut être non seulement totalement inefficace, mais aussi contre-productive.
… et Complémentarité
Par complémentarité, il faut comprendre un ensemble de biens ou de services dont l’utilité totale pour le client est supérieure à celle procurée par chacun des biens ou des services pris séparément. Pour qu’une telle complémentarité soit réelle, le client doit être toujours être mesure de comprendre le métier de base de la société. Sinon, les services annexes risquent d’être perçus comme de l’opportunisme destiné seulement à accroître le chiffre d’affaires de la société mais surtout pas à satisfaire le client.
La complémentarité peur être horizontale ou verticale. La première forme de complémentarité horizontale consiste à fournir un ensemble de biens ou de services » satellites ‘ complémentaires à ceux qui constituent le métier de base de la société. Tel est le cas des agences de voyages virtuelles, qui offrent un service d’assurance contre l’annulation du voyage. Une seconde forme de complémentarité horizontale est constituée par la synergie entre canaux de distribution. Le meilleur exemple est celui des grands de la distribution, comme la Fnac, qui ont développé leur activité en ligne. Cette complémentarité rassure le client, et il peut utiliser l’un ou l’autre de ces canaux de distribution pour procéder à ses achats.
La complémentarité est dire verticale lorsque la société décide de se concentrer sur ses compétences clés et d’externaliser toutes les étapes de la chaîne de valeur ne constituant pas son domaine d’excellence. Tel est le cas des sociétés qui ont décidé de confier leur logistique ou leur service après-vente à un spécialiste du domaine.
Efficacité
Efficacité traduit la capacité de l’entreprise à se développer en exploitant les économies d’échelle, c’est-à-dire en dégageant des rendements marginaux croissants. Ainsi, l’entreprise doit être en mesure d’obtenir de meilleures condition d’achat, de réduire des coûts de stockage et d’assurer la « scalabilité » des transactions, c’est-à-dire de traiter leur augmentation rapide sans dégradation de la qualité, peut traiter dans des délais raisonnables ce surcroît de transactions, elle ne pourra fidéliser les clients et enregistrer une augmentation durable de son activité. En d’autres termes, la scalabilité est une condition préalable pour réduire les coûts d’achat er de stockage.
Conclusion
Le modèle de Messieurs Amit et Zott permet de réduire considérablement le risque de jugement erroné sur l’appréciation des avantages concurrentiels de l’entreprise. En outre, il est utile quelle que soit la méthode utilisée pour évaluer une entreprise de e-commerce . Il permet d’estimer avec davantage de précision des flux de trésorerie futurs, si l’on décide de recourir à des méthodes intrinsèques (DCF, options). Par ailleurs, il facilite l’analyse des avantages compétitifs des concurrents de l’entreprise évaluée, analyse qui est fondamentale si l’on a recours aux méthodes analogiques (multiple des comparables boursiers notamment) pour procéder évaluer une entreprise de e-commerce. Ce modèle rappelle que les clés de réussite que ce soit dans l’e-commerce le commerce traditionnel reposent avant tout sur la fidélité et la notoriété. Or, ces deux avantages compétitifs s’acquièrent souvent lentement. Les grandes marques de distribution, y compris les grands e-distributeurs (Amazon) ont mis plusieurs années avant de jouir de leur notoriété actuelle ! Dès lors, il est illusoire de croire qu’Internet permet de raccourcir l’échelle du temps. Il n’en demeure pas moins que les entreprises sachant exploiter tous les ressorts technologies et marketing de l’Internet ont une valeur considérable.
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